A Guide To The Project Management Body Of Knowledge (terjemahan BAB 2) )

Bab 2

Konteks Manajemen Proyek 

                Proyek dan manajemen proyek beroperasi dalam lingkungan yang lebih luas daripada proyek itu sendiri. Tim manajemen proyek harus memahami hal ini lebih luas konteks-mengelola sehari-hari kegiatan dari proyek ini adalah diperlukan untuk sukses tetapi tidak cukup. Bab ini menjelaskan aspek-aspek kunci dari manajemen proyek konteks tempat lain yang tidak tercakup dalam dokumen ini. Topik yang termasuk di sini adalah:

            2.1 Proyek Tahapan dan Siklus Hidup Proyek

2.2 Proyek Stakeholder

2.3 Pengaruh Organisasi

2.4 Kunci Keterampilan Manajemen Umum

2.5 Pengaruh Sosial-Ekonomi-Lingkungan 

2.1 PROYEK DAN TAHAPAN SIKLUS HIDUP PROYEK

Karena proyek adalah usaha yang unik, mereka melibatkan tingkat ketidakpastian.Organisasi yang melakukan proyek biasanya akan membagi proyek menjadi beberapa tahapan proyek untuk meningkatkan kontrol manajemen dan menyediakan link ke beberapa operasi organisasi yang sedang berlangsung. Secara kolektif, proyek fase dikenal sebagai siklus hidup proyek

2.1.1 Karakteristik Tahapan Proyek

Setiap tahapan proyek ditandai dengan selesainya satu atau lebih Proyek. Sebuah penyampaian adalah nyata kerja diverifikasi produk seperti studi kelayakan, detail desain, atau prototipe bekerja. Para kiriman, dan karenanya fase, adalah bagian dari logika umum sekuensial dirancang untuk memastikan definisi yang tepat dari produk proyek.

Kesimpulan dari tahapan proyek umumnya ditandai dengan tinjauan dari kedua kunci kiriman dan kinerja proyek, untuk a) menentukan apakah proyek harus berlanjut ke tahap berikutnya dan b) mendeteksi dan memperbaiki kesalahan biaya efektif. Fase-end ini sering disebut fase keluar, gerbang panggung, atau point penentu.

                Setiap tahapan proyek biasanya mencakup satu set kiriman yang idefinisikan, dirancang untuk menetapkan tingkat yang diinginkan kontrol manajemen.Sebagian besar barang-barang yang terkait dengan fase primer deliverable, dan fase biasanya mengambil mereka dari item ini: persyaratan, desain, membangun, pengujian, memulai, omset, dan orang lain, yang sesuai. Siklus proyek perwakilan kehidupan. Beberapa dijelaskan dalam Bagian 2.1.3.

2.1.2 Karakteristik dari Siklus Hidup Proyek

Siklus hidup proyek berfungsi untuk menentukan awal dan akhir proyek. Misalnya, ketika sebuah organisasi mengidentifikasi kesempatan yang diinginkan untuk merespon, sering akan mengotorisasi penilaian kebutuhan / atau studi kelayakan untuk memutuskan apakah itu harus melaksanakan suatu proyek. Proyek daur-hidup definisi akan menentukan apakah studi kelayakan diperlakukan sebagai tahap proyek pertama atau sebagai proyek terpisah mandiri.

Proyek daur-hidup didefinisikan juga akan menentukan tindakan transisi pada awal dan akhir .Proyek daur-hidup didefinisikan dapat digunakan untuk menghubungkan proyek yang sedang berlangsung dengan  operasi organisasi yang sedang melakukan. Urutan fase didefinisikan oleh siklus proyek yang paling hidup pada umumnya melibatkan beberapa bentuk transfer teknologi atau hand off seperti persyaratan untuk desain, konstruksi operasi, atau desain untuk manufaktur. Deliverables dari sebelumnya fase biasanya disetujui sebelum pekerjaan dimulai pada fase berikutnya. Namun, sub-fase berturut kadang-kadang dimulai sebelum persetujuan dari fase sebelumnya deliverables ketika risiko dianggap diterima. Fase praktek ini sering  tumpang tindih disebut pelacakan cepat.

Proyek siklus hidup secara umum didefinisikan:

·         Apa pekerjaan teknis yang harus dilakukan dalam setiap fase (misalnya, adalah karya arsitek bagian dari tahap definisi atau bagian dari fase eksekusi).

·         Siapa yang harus terlibat dalam setiap tahap (misalnya, pelaksana yang perlu terlibat dengan persyaratan dan desain).
          Proyek siklus hidup deskripsi mungkin sangat umum atau sangat rinci. deskripsi  sangat rinci mungkin memiliki berbagai bentuk, grafik, dan daftar periksa untuk memberikan struktur dan konsistensi. Pendekatan rinci seperti ini sering disebut proyek pengelolaan metodologi.
               Kebanyakan proyek siklus hidup deskripsi berbagi beberapa karakteristik umum:

·         Biaya  dan tingkat staf yang rendah pada awal, lebih tinggi menjelang akhir, dan drop cepat sebagai proyek menarik suatu kesimpulan. Pola ini diilustrasikan dalam gambar 2-1.

·        Kemungkinan berhasil menyelesaikan proyek ini adalah terendah, dan karenanya risikodan ketidakpastian yang tinggi, di awal proyek. Kemungkinan sukses selesai umumnya akan semakin tinggi sebagai proyek terus.

·          Kemampuan para pemangku kepentingan untuk mempengaruhi karakteristik akhir dari produk proyek dan biaya akhir dari proyek ini adalah tertinggi pada awal dan akan semakin rendah sebagai proyek . Seorang kontributor utama untuk Fenomena  ini adalah bahwa biaya perubahan dan koreksi kesalahan umumnya meningkat sebagai proyek terus.

                Perawatan harus diambil untuk membedakan siklus hidup proyek dari hidup produk siklus. Misalnya, proyek dilakukan untuk membawa komputer desktop baru untuk pasar hanyalah salah satu fase atau tahapan siklus hidup produk.

              Meskipun siklus hidup proyek banyak memiliki nama yang sama dengan penilaian setara fase deliverables diperlukan, hanya sedikit yang identik.  kebanyakan memiliki empat atau lima fase, tetapi beberapa memiliki sembilan atau lebih. Bahkan dalam area aplikasi tunggal, akan ada variasi yang signifikan pengembangan perangkat lunak satu organisasi siklus hidup yang mungkin memiliki satu desain fase sementara yang lain yang memiliki fase terpisah untuk desain fungsional dan detail.

               Subproyek dalam proyek juga mungkin memiliki siklus hidup proyek yang berbeda.Sebagai contoh, sebuah perusahaan arsitektur disewa untuk merancang sebuah bangunan kantor,  pertama terlibat dalam fase definisi ketika melakukan desain, dan dalam pemilik tahap implementasi ketika mendukung upaya pembangunan. proyek desain arsitek, bagaimanapun, akan memiliki serangkaian fase dari konsep pembangunan melalui definisi dan pelaksanaan penutupan. Arsitek bahkan dapat mengobati, merancang fasilitas dan mendukung pembangunan sebagai proyek terpisah dengan fase mereka sendiri yang berbeda.

2.1.3 Siklus Hidup Proyek Perwakilan

Siklus hidup proyek berikut telah dipilih untuk menggambarkan keragaman pendekatan yang digunakan. Contoh-contoh yang ditunjukkan khas, mereka tidak direkomendasikan atau disukai. Dalam setiap kasus, nama fase dan point utama yang yang dijelaskan oleh penulis untuk masing-masing tokoh.Pertahanan akuisisi. Amerika Serikat Departemen Pertahanan Instruksi 5.000,2 di Draft Koordinasi Akhir, April 2000, menggambarkan serangkaian akuisisi tonggak dan fase seperti yang diilustrasikan pada Gambar 2-2.

·          Konsep dan studi teknologi kertas pengembangan konsep alternatif untuk memenuhi kebutuhan misi, pengembangan subsistem / komponen dan konsep kecuali bahwa demonstrasi / teknologi konsep sistem baru. Berakhir dengan pilihan dari arsitektur sistem dan teknologi dewasa untuk digunakan.

·          Sistem pengembangan dan integrasi sistem demonstrasi, pengurangan risiko; demonstrasi model pengembangan rekayasa, pengembangan dan awal operasional pengujian dan evaluasi. Berakhir dengan demonstrasi sistem dalam operational lingkungan.

·          Produksi dan penyebaran tingkat produksi awal yang rendah (LRIP); lengkap dengan pengembangan kemampuan manufaktur, fase tumpang tindih dengan operasional  yang sedang berlangsung negosiasi dan dukungan.

·         Dukungan ini merupakan bagian dari fase siklus hidup produk, tetapi manajemen benar-benar berlangsung. Berbagai proyek dapat dilakukan selama tahap ini untuk meningkatkan kemampuan, yang benar cacat, dll Konstruksi.

Diadaptasi dari Morris (1), menggambarkan kehidupan proyek konstruksi siklus, seperti digambarkan pada Gambar 2-3.

·         Kelayakan proyek formulasi, studi kelayakan, dan desain strategi dan persetujuan. Sebuah keputusan go / no-go yang dibuat pada akhir fase ini.

·         Perencanaan dan desain desain dasar, biaya dan jadwal, kontrak persyaratan dan kondisi baik, dan perencanaan rinci. Kontrak-kontrak besar dibiarkan pada akhir fase ini.

·         Konstruksi manufaktur, pengiriman, pekerjaan sipil, instalasi, dan pengujian. Fasilitas ini telah selesai pada akhir fase ini.

·         Turnover dan pengujian akhir startup dan pemeliharaan. Fasilitas ini secara penuhoperasi pada akhir fase ini.

Farmasi. Murphy (2) menjelaskan siklus hidup proyek untuk farmasi pengembangan produk baru di Amerika Serikat, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 2-4.

·         Discovery dan skrining meliputi penelitian dasar dan terapan untuk mengidentifikasi kandididat untuk pengujian praklinis.

·         pengembangan praklinis termasuk laboratorium dan pengujian hewan untuk menentukan keamanan dan kemanjuran, serta persiapan dan pengajuan Investigational New Drug (IND)

·         Registrasi (s) pemeriksaan meliputi Tahap klinis I, II, III dan tes, sertapersiapan dan pengajuan New Drug Application (NDA).

·         Postsubmission s activityincludes pekerjaan tambahan yang diperlukan untuk mendukung Makanan and Drug Administration review NDA.

                Pengembangan perangkat lunak. Ada beberapa perangkat lunak siklus hidup model dalam gunakan seperti model air terjun. Muench, et al. (3) menggambarkan model spiral untuk pengembangan perangkat lunak dengan empat siklus dan empat kuadran, seperti yang digambarkan dalam Gambar 2-5.

·         Bukti-konsep siklus-capture kebutuhan bisnis, menentukan tujuan untuk bukti konsep, menghasilkan desain sistem konseptual dan desain logika, dan membangun bukti dari konsep, menghasilkan rencana uji penerimaan, melakukan analisis risiko, dan membuat rekomendasi.

·         Pertama-membangun siklus-berasal persyaratan sistem, menentukan tujuan untuk membangun pertama, produk sistem desain logis, desain dan membangun pertama membangun, menghasilkan sistem rencana uji, mengevaluasi membangun pertama, dan membuat rekomendasi.

·         Kedua-membangun siklus-berasal persyaratan subsistem, menentukan tujuan untuk kedua
membangun, menghasilkan desain fisik, membangun kedua membangun, menghasilkan subsistem

·         Rencana uji, mengevaluasi membangun kedua, dan membuat rekomendasi. siklus-lengkap s Akhir persyaratan unit dan desain akhir, membangun akhir membangun, dan melakukan tes unit, subsistem, sistem, dan penerimaan

2.2 PROJECT STAKEHOLDERS

Stakeholder proyek adalah individu dan organisasi yang secara aktif terlibat dalam proyek ,atau siapa yang berkepentingan . hasilnya bisa berupa dampak yang positive dan negative tergantung dari eksekusinya atau penyelesaiannya . mereka juga mungkin memiliki pengaruh atas proyek dan hasilnya. Tim manajemen proyek harus mengidentifikasi saham yang di pegangnya , itu menentukan kebutuhan mereka,  kemudian mengelola dan mempengaruhi sahamnya untuk memastikan proyeknya berjalan dengan baik . Identifikasi stakeholder sering sangat sulit. Sebagai contoh, adalah seorang pekerja perakitan yang masa depannya mempekerjakan pemerintah tergantung pada hasil proyek desain produk baru stakeholder?

kunci setiap proyek pada Stakeholder  meliputi:

·         Manajer Proyek-individu yang bertanggung jawab untuk mengelola proyek tersebut.

·         Pelanggan-individu atau organisasi yang akan menggunakan produk proyek. Mungkin ada beberapa lapisan pelanggan. Sebagai contoh, pelanggan untuk produk farmasi baru mungkin termasuk dokter yang meresepkannya, pasien yang menerimanya, dan asuransi yang membayar untuk itu. Dalam beberapa aplikasi daerah, pelanggan dan pengguna adalah sama, sementara di lain pelanggan mengacu pada entitas membeli hasil proyek dan pengguna adalah mereka yang secara langsung akan menggunakan produk proyek.

·         Pertunjukan organisasi-perusahaan yang karyawan yang paling langsung terlibat dalam melakukan pekerjaan proyek.

·         Proyek anggota tim-kelompok yang melakukan pekerjaan proyek.

·         Sponsor-individu atau kelompok dalam atau di luar orga-performingnization yang menyediakan sumber daya keuangan, dalam bentuk tunai atau barang, untuk proyek.

Selain ini, ada banyak nama yang berbeda dan kategori proyek stakeholder-internal dan eksternal, pemilik dan penyandang dana penjual dan kontraktor, anggota tim dan keluarga mereka, instansi pemerintah dan media, indi- vidual warga, organisasi lobi permanen atau temporer, dan masyarakat  besar. Penamaan atau pengelompokan stakeholder terutama bantuan untuk mengidentifikasi yang individu dan organisasi melihat diri mereka sebagai stakeholder. Stake- pemegang peran dan tanggung jawab mungkin tumpang tindih, seperti ketika sebuah perusahaan rekayasa pro- vides pembiayaan untuk pabrik yang adalah merancang

Mengelola harapan pemangku kepentingan mungkin sulit karena para pemangku kepentingan sering memiliki tujuan yang sangat berbeda yang mungkin datang ke dalam konflik. Sebagai contoh:

·         Manajer departemen yang telah meminta manajemen baru infor- Sistem mation mungkin menginginkan biaya rendah, arsitek sistem dapat menekankan-tech keunggulan nical, dan kontraktor pemrograman mungkin paling tertarik memaksimalkan keuntungan.

·         Wakil presiden penelitian di sebuah perusahaan elektronik dapat mendefinisikan produk baru Keberhasilan sebagai negara-of-the-art teknologi, wakil presiden manufaktur dapat mendefinisikannya sebagai kelas dunia praktek, dan wakil presiden pemasaran mungkin terutama berkaitan dengan sejumlah fitur baru.

·         Pemilik proyek pengembangan real estat mungkin terfokus pada tepat waktu per- kinerja, badan lokal dapat keinginan untuk memaksimalkan penerimaan pajak, yang kelompok lingkungan hidup mungkin ingin untuk meminimalkan dampak lingkungan yang merugikan, dan warga sekitar dapat berharap untuk merelokasi proyek tersebut.

Secara umum, perbedaan antara atau di antara para pemangku kepentingan harus diselesaikan dalam mendukung pelanggan. Ini tidak, bagaimanapun, berarti bahwa kebutuhan dan expec-
sultasi pemangku kepentingan lainnya dapat atau harus diabaikan. menemukan yang tepat
resolusi perbedaan tersebut dapat menjadi salah satu tantangan utama dari proyek
manajemen.

2.3 PENGARUH  ORGANISASI

Proyek biasanya bagian dari organisasi yang lebih besar daripada korporasi proyek, instansi pemerintah, institusi layanan kesehatan, badan-badan internasional, asosiasi professional, dan lain-lain. Bahkan ketika proyek ini adalah organisasi (Usaha patungan, kemitraan), proyek tersebut masih akan dipengaruhi oleh organisasi atau organisasi yang mengaturnya. Jatuh tempo dari organisasi dengan hormat untuk sistem manajemen proyek, budaya, gaya, struktur organisasi, dan proyek kantor manajemen juga dapat mempengaruhi proyek. Bagian berikut menggambarkan aspek-aspek kunci dari struktur organisasi yang lebih besar yang mungkin mempengaruhi proyek.

2.3.1 Sistem Organisasi

Organisasi berbasis proyek adalah mereka yang operasi terutama terdiri dari proyek. Organisasi-organisasi ini terbagi dalam dua kategori:

·         Organisasi yang memperoleh pendapatan mereka terutama dari proyek-proyek untuk melakukan lain-arsitektur perusahaan, perusahaan rekayasa, konsultan, konstruksi con-traktor, kontraktor pemerintah, lembaga swadaya masyarakat, dll

·         Organisasi yang telah mengadopsi manajemen oleh proyek-proyek (lihat Bagian 1.3).

Organisasi-organisasi ini cenderung memiliki sistem manajemen di tempat untuk memfasilitasi manajemen proyek. Sebagai contoh, sistem keuangan mereka sering khusus dirancang untuk akuntansi, pelacakan pelaporan, dan simultan proyek.

Nonproyek-organisasi berbasis sering kekurangan sistem manajemen yang dirancang untuk Proyek dukungan perlu efisien dan efektif. Tidak adanya proyek-berorientasi sistem biasanya membuat manajemen proyek lebih sulit. Dalam beberapa kasus, non- berbasis proyek organisasi akan memiliki departemen atau subunit lainnya yang beroperasi sebagai proyek berbasis organisasi dengan sistem untuk mencocokkan.

Tim manajemen proyek harus sadar bagaimana organisasi sistem ini mempengaruhi proyek. Sebagai contoh, jika organisasi imbalan yang fungsi- internasional manajer untuk pengisian waktu staf untuk proyek-proyek, maka manajemen proyek Tim mungkin perlu untuk menerapkan kontrol untuk memastikan bahwa anggota staf yang ditugaskan adalah digunakan secara efektif pada proyek.

2.3.2 Organisasi Budaya dan Gaya

Sebagian besar organisasi telah mengembangkan budaya yang unik dan describable. Ini membangun struktur yang tercermin dalam nilai-nilai bersama mereka, norma, keyakinan, dan harapan, dalam mereka kebijakan dan prosedur, dalam pandangan mereka tentang hubungan otoritas, dan di banyak faktor lainnya. Budaya organisasi sering memiliki pengaruh langsung terhadap proyek. Sebagai contoh:

·         Sebuah tim mengusulkan pendekatan yang tidak biasa atau berisiko tinggi lebih mungkin untuk mengamankan persetujuan organisasi agresif atau kewirausahaan.

·         Seorang manajer proyek dengan gaya yang sangat partisipatif cenderung menghadapi prob- terhindarkan dalam sebuah organisasi hierarkis kaku, sementara manajer proyek dengan gaya otoriter akan sama-sama ditantang dalam sebuah organisasi partisipatif.

2.3.3 Struktur Organisasi

Struktur organisasi melakukan seringkali menghambat ketersediaan atau syarat-syarat yang menjadi sumber daya yang tersedia untuk proyek. Organisatoris struktur dapat dicirikan sebagai mencakup spektrum dari fungsional ke proyektor, dengan berbagai struktur matriks di antara. Gambar 2-6 menunjukkan proyek terkait karakteristik jenis utama dari struktur organisasi perusahaan. Organisasi proyek dibahas dalam Bagian 9.1, Perencanaan Organisasi.

Organisasi fungsional klasik, yang ditunjukkan pada Gambar 2-7, merupakan sebuah hirarki di mana setiap karyawan memiliki satu unggul yang jelas. Anggota staf dikelompokkan oleh khusus, seperti seperti produksi, pemasaran, teknik, dan akuntansi di tingkat atas, dengan insinyur- neering kemudian dibagi lagi menjadi organisasi fungsional yang mendukung bisnis dari organisasi yang lebih besar (misalnya, mekanik dan listrik). Fungsional organisasi- tions masih memiliki proyek, tapi ruang lingkup yang dirasakan proyek ini terbatas pada batas-batas fungsi: departemen teknik dalam fungsional organisasi- tion akan melakukan tugasnya independen dari departemen manufaktur atau pemasaran.

Sebagai contoh, ketika sebuah pengembangan produk baru dilakukan dalam murni fungsi-nasional organisasi, tahap desain sering disebut proyek desain dan termasuk hanya departemen teknik staf. Jika pertanyaan tentang manufaktur muncul, mereka melewatkan hirarki ke kepala departemen, yang berkonsultasi dengan kepala manufaktur departemen. Kepala departemen teknik kemudian melewati menjawab kembali ke hirarki ke manajer proyek rekayasa.

Pada ujung spektrum adalah organisasi projectized, ditampilkan dalam Gambar 2-8. Dalam sebuah organisasi projectized, anggota tim sering collocated. Sebagian besar sumber daya organisasi terlibat dalam pekerjaan proyek, dan proyek manajer memiliki banyak kemerdekaan dan otoritas. Projectized organisasi sering disebut unit organisasi departemen, tetapi kelompok-kelompok baik melapor langsung kepada manajer proyek atau memberikan layanan dukungan kepada berbagai proyek.

Matrix organisasi, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2-9 melalui 2-11, merupakan perpaduan antara karakteristik fungsional dan projectized. Matriks yang lemah mempertahankan banyak karakteristik organisasi fungsional, dan peran manajer proyek lebih yang dari koordinator atau ekspeditur daripada manajer. Dalam cara yang sama, matriks yang kuat memiliki banyak karakteristik projectized organisasi-penuh-waktu manajer proyek dengan otoritas yang cukup dan penuh- waktu administrasi staf proyek.

Sebagian besar organisasi modern yang melibatkan semua struktur di berbagai tingkatan, seperti ditunjukkan pada Gambar 2-12. Misalnya, bahkan fundamental fungsional organisasi-tion dapat membuat sebuah tim proyek khusus untuk menangani sebuah proyek penting. Seperti tim mungkin memiliki banyak karakteristik dari sebuah proyek dalam organisasi projectized. Tim mungkin termasuk penuh-waktu staf dari departemen fungsional yang berbeda, dapat mengembangkan menetapkan sendiri prosedur operasi, dan dapat beroperasi di luar standar, struktur pelaporan formal.

2.3.4 Proyek Kantor

Ada berbagai manfaat untuk apa yang merupakan kantor proyek. Sebuah kantor proyek dapat beroperasi pada kontinum dari menyediakan fungsi dukungan kepada manajer proyek di bentuk pelatihan, software, template, dll untuk benar-benar bertanggung jawab atas hasil proyek.

2.4 KUNCI KETERAMPILAN MANAJEMEN UMUM

Manajemen umum adalah subjek yang luas yang berhubungan dengan setiap aspek yang mengelola
kemajuan perusahaan. Di antara topik lain, meliputi:

·         Keuangan dan akuntansi, penjualan dan pemasaran, penelitian dan pengembangan, dan manufaktur dan distribusi.

·         Strategis perencanaan, perencanaan taktis, dan perencanaan operasional.

·         Organisasi struktur, perilaku organisasi, administrasi kepegawaian, kompensasi, manfaat, dan jalur karir.

·         Mengelola hubungan kerja melalui pengawasan motivasi,, delegasi, team building, manajemen konflik, dan teknik lainnya.

·         Mengelola diri melalui manajemen waktu pribadi, manajemen stres, dan teknik lainnya.

Keterampilan manajemen umum memberikan banyak landasan untuk membangun proyek keterampilan manajemen. Mereka sering penting bagi manajer proyek. Pada setiap proyek yang diberikan, keterampilan dalam sejumlah bidang manajemen umum mungkin dibutuhkan. Bagian ini menjelaskan keterampilan manajemen kunci umum yang sangat mungkin mempengaruhi sebagian besar proyek dan yang tidak tercakup di tempat lain dalam dokumen ini. 

Keterampilan ini didokumentasikan dengan baik dalam literatur manajemen umum, dan mereka aplikasi pada dasarnya sama pada sebuah proyek.

Ada juga keterampilan manajemen umum banyak yang relevan hanya pada cer- pertahankan proyek atau aplikasi dalam bidang tertentu. Misalnya keamanan, anggota tim sangat penting di hampir semua proyek konstruksi dan sedikit perhatian pada kebanyakan soft- gudang proyek-proyek pembangunan.

2.4.1 Leading

Kotter (4) membedakan antara memimpin dan mengelola sementara menekankan perlu untuk kedua: satu tanpa yang lain yang kemungkinan akan menghasilkan hasil yang buruk. Dia mengatakan pengelolaan yang terutama berkaitan dengan "hasil kunci konsisten memproduksi diharapkan oleh para pemangku kepentingan, "melibatkan saat memimpin:

·         Membentuk arah-mengembangkan kedua visi masa depan dan strategi untuk memproduksi perubahan yang diperlukan untuk mencapai visi itu.

·         Menyelaraskan orang-mengkomunikasikan visi dengan kata-kata dan perbuatan kepada semua orang kerjasama yang mungkin diperlukan untuk mencapai visi tersebut.

·         Memotivasi dan menginspirasi-membantu orang energi sendiri untuk mengatasi hambatan politik, birokrasi, dan sumber daya untuk berubah.

           Pada proyek, khususnya proyek yang lebih besar, manajer proyek umumnya diharapkan menjadi pemimpin proyek juga. Kepemimpinan tidak, bagaimanapun, terbatas  kepada manajer proyek: mungkin didemonstrasikan oleh individu yang berbeda pada waktu yang berbeda selama proyek. Kepemimpinan harus ditunjukkan di semua tingkat proyek (proyek kepemimpinan, kepemimpinan teknis, dan tim kepemimpinan).

2.4.2 Berkomunikasi

Berkomunikasi melibatkan pertukaran informasi. Pengirim bertanggung jawab untuk membuat informasi yang jelas, ambigu, dan lengkap sehingga penerima dapat menerima dengan benar. Penerima bertanggung jawab untuk memastikan bahwa informasi yang diterima secara keseluruhan dan dipahami dengan benar. Berkomunikasi memiliki banyak dimensi:

·         Tertulis dan lisan, mendengar dan berbicara.

·         Internal (dalam proyek) dan eksternal (kepada pelanggan, media, masyarakat, dll).

·         Formal (laporan, briefing, dll) dan informal (memo, ad hoc percakapan, dsb).

·         Vertikal (atas dan bawah organisasi) dan horisontal (dengan rekan-rekan dan organisasi mitra).

          Keterampilan manajemen umum berkomunikasi berkaitan dengan, tapi tidak sama dengan, Proyek Manajemen Komunikasi (dijelaskan dalam Bab 10). Berkomunikasi adalah subjek yang lebih luas dan melibatkan tubuh besar pengetahuan yang tidak unik untuk konteks proyek, misalnya:

·         Sender-receiver model-umpan balik loop, hambatan komunikasi, dll

·         Pilihan media-kapan harus berkomunikasi secara tertulis, kapan harus berkomunikasi secara lisan, ketika menulis sebuah memo resmi, kapan harus menulis laporan resmi, dll

2.4.3 Negosiasi

Negosiasi melibatkan berunding dengan orang lain untuk berdamai dengan mereka atau mencapai kesepakatan. Perjanjian dapat dinegosiasikan secara langsung atau dengan bantuan, mediasi dan arbitrase adalah dua jenis negosiasi dibantu.

          Negosiasi terjadi sekitar banyak masalah, di banyak kali, dan di berbagai tingkatan proyek. Selama proyek yang khas, staf proyek cenderung untuk bernegosiasi untuk setiap atau semua hal berikut:

·         Lingkup, biaya, dan tujuan jadwal.

·         Perubahan ruang lingkup, biaya jadwal, atau.

·         Kontrak syarat dan kondisi.

·         Tugas.

·         Sumber daya.

2.4.4 Pemecahan Masalah

Pemecahan masalah melibatkan kombinasi dari definisi masalah dan pengambilan keputusan.

          Definisi masalah memerlukan membedakan antara penyebab dan gejala. Masalah mungkin internal (karyawan kunci dipindahkan ke proyek lain) atau eksternal (izin yang diperlukan untuk mulai bekerja tertunda). Masalah mungkin teknis (perbedaan pendapat tentang cara terbaik untuk merancang produk), manajerial (kelompok fungsional tidak memproduksi sesuai rencana), atau interpersonal (kepribadian atau gaya bentrokan).

          Pengambilan keputusan meliputi analisis masalah untuk mengidentifikasi solusi yang layak, dan kemudian membuat pilihan dari antara mereka. Keputusan dapat dibuat atau diperoleh (dari pelanggan, dari tim, atau dari manajer fungsional). Setelah dibuat, keputusan harus dilaksanakan. Keputusan juga memiliki unsur waktu untuk mereka-yang "benar" keputusan tidak mungkin "terbaik" keputusan jika dibuat terlalu dini atau terlalu terlambat.

2.4.5 Mempengaruhi Organisasi

Mempengaruhi organisasi melibatkan kemampuan untuk Hal ini membutuhkan pemahaman dari kedua struktur formal dan informal dari semua organisasi yang terlibat-organisasi melakukan, pelanggan, mitra, kontraktor, dan banyak lainnya, yang sesuai "menyelesaikan sesuatu.". Mempengaruhi organisasi juga membutuhkan pemahaman tentang mekanisme kekuasaan dan politik.

          Kedua kekuasaan dan politik yang digunakan di sini dalam pengertian positif mereka. Pfeffer (5) mendefinisikan kekuasaan sebagai Dengan cara yang sama, Eccles dkk "kemampuan potensial untuk mempengaruhi perilaku, untuk mengubah jalannya peristiwa, untuk mengatasi resistensi, dan untuk mendapatkan orang untuk melakukan hal-hal yang mereka tidak akan lakukan jika.". (6) mengatakan bahwa "politik adalah tentang mendapatkan tindakan kolektif dari sekelompok orang yang mungkin memiliki kepentingan yang berbeda. Ini adalah tentang menjadi bersedia untuk menggunakan konflik dan gangguan kreatif. Arti negatif, tentu saja, berasal dari kenyataan bahwa mencoba untuk mendamaikan hasil kepentingan dalam perebutan kekuasaan dan permainan organisasi yang kadang-kadang dapat mengambil hidup secara menyeluruh tidak produktif mereka sendiri."

2.5 LINGKUNGAN EKONOMI KEMASYARAKATAN

Seperti manajemen umum, pengaruh ekonomi-sosial meliputi satu jangkauan luas dari topik dan emisi. Tim manajemen proyek harus memahami bahwa kondisi arus dan kecenderungan di dalam area ini mungkin memiliki efek besar pada proyek: kecil perubahan di sini dapat diterjemahkan, biasanya dengan jeda waktu, ke dalam pergolakan dahsyat di dalam proyek itu sendiri. Dari beberapa pengaruh ekonomi-sosial potensial, beberapa kategori utama yang sering mempengaruhi proyek dideskripsikan dengan singkat di bawah.

2.5. 1 Standar dan peraturan

Organisasi Intemasional atas Standardisasi (ISO) dibedakan antara standar dan peraturan sebagai berikut (7 ):

·         standar adalah "disetujuinya dokumen oleh suatu badan yang diakui, yang menyediakan, atas penggunaan umum dan berulang, ketentuan, petunjuk, atau karakteristik atas produk, proses atau jasa yang pemenuhannya tidak wajib." Ada banyak standar yang digunakan meliputi segala sesuatu dari stabilitas termal cairan hidrolik dengan ukuran disket komputer.

·         peraturan adalah satu "dokumen, yang menetapkan karakteristik produk, proses atau jasa, termasuk ketetapan administratif yang diterapkan, dengan kepatuhan yang diberi kekuasaan adalah." Kode membangun adalah contoh dari peraturan.
perawatan harus dipergunakan di dalam mendiskusikan standar dan peraturan sejak terdapat sebuah daerah abu-abu yang luas di antara kedua-duanya; antara lain:

·         Standar sering dimulai sebagai petunjuk yang mendeskripsikan pendekatan yang disukai, dan kemudian, dengan adopsi luas, menjadi peraturan de fakto (misalnya., penggunaan dari Analisa Jalur Kritis untuk menjadwalkan proyek konstruksi utama).

·         Kepatuhan dapat diamanatkan pada taraf berbeda (misalnya., oleh lembaga pemerintah, oleh manajemen dari organisasi pelaksanaan, atau dengan team manajemen proyek).

Bagi kebanyakan proyek, standar dan peraturan (oleh definisi apapun) adalah terkenal, dan proyeksikan rencana dapat mencerminkan pengaruh mereka. Di dalam kasus lain, pengaruh tersebut tidak diketahui atau tidak pasti dan harus dipertimbangkan dalam Manajemen Risiko Proyek (dideskripsikan di dalam Bab 11).

2.5. 2 Internationalisasi

semakin banyak organisasi terlibat dalam pekerjaan yang mencakup batas nasional , semakin banyak proyek mencakup batas nasional juga. Sebagai tambahan terhadap keprihatinan tradisional dari bidang lapangan, biaya, waktu, dan mutu, team manajemen proyek juga harus mempertimbangkan akibat perbedaan zona waktu, libur nasional dan regional, laksanakan perjalanan untuk kebutuhan pertemuan secara langsung , fungsi dari teleconferencing, dan sering mudah menguap perbedaan politis. 

2.5. 3 Pengaruh Budaya

Budaya adalah "keseluruhan dari pola perilaku sosial yang terpancar , seni, kepercayaan, institusi, dan semua produk lain dari pekerjaan manusia dan pikiran" (8 ). Setiap Proyek harus beroperasi dalam konteks satu atau lebih norma-norma budaya. Pengaruh dari Area ini meliputi politik, ekonomi, demografis, bidang pendidikan, etika, etnis, agama, dan area lain dari praktek, kepercayaan, dan sikap yang mempengaruhi cara orang dan organisasi saling berinteraksi.

 2.5. 4 Sosial-Ekonomi-Lingkungan Keberlanjutan

Hampir semua proyek yang direncanakan dan diterapakan di dalam masyarakat, ekonomi, dan hubungan lingkungan, dan sengaja dan tidak sengaja memiliki dampak positif dan / atau dampak negatif. Organisasi semakin bertanggungjawab atas dampak akibat proyek (misalnya., hancurnya lokasi arkeologis di dalam satu proyek pembangunan jalan ), seperti halnya atas dampak dari proyek pada orang-orang, ekonomi, dan lingkungan lama setelah ini telah dilengkapi (misalnya., satu jalan kendaraan dapat memudahkan akses dan hancurnya lingkungan yang dulu murni).

 

sumber :

Project Management Institute, “A Guide To The Project Management Body Of Knowledge”, Newton Square, USA, 1996.